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中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國電建）是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，于2011年9月由中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司和國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司所屬的14個(gè)?。ㄊ?、區(qū)）電力勘測設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè)基礎(chǔ)上組建的特大型綜合電力建設(shè)集團(tuán)，也是我國唯一提供水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃、勘測設(shè)計(jì)、咨詢監(jiān)理、建設(shè)管理、投資運(yùn)營為一體的綜合性建設(shè)集團(tuán)。截至2013年6月末，總資產(chǎn)為3194.55億元。

組建初期，中國電建管理工作面臨諸多困難和問題，成員來自經(jīng)營業(yè)務(wù)不同的中央企業(yè)，企業(yè)數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)跨度大，管理關(guān)系復(fù)雜，存在一定的文化差異；基層企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理水平參差不齊，一些企業(yè)管理薄弱，效益差，甚至嚴(yán)重虧損。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)管理水平的整體提升，是集團(tuán)公司成員企業(yè)面臨的一個(gè)重大課題，而有效提升基層的管理水平更是整個(gè)工作的重中之重。自2012年5月以來，中國電建緊緊抓住國務(wù)院國資委開展管理提升活動(dòng)的契機(jī)，把基層企業(yè)作為管理提升活動(dòng)的主戰(zhàn)場，調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)外部資源，組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜页闪＜覉F(tuán)隊(duì)，按照“統(tǒng)籌推進(jìn)專項(xiàng)提升，著力構(gòu)建長效機(jī)制”原則扎實(shí)開展“管理診斷基層行”活動(dòng)。深入到基層企業(yè)、項(xiàng)目部、工廠、車間等，通過“望、聞、問、切”，開展現(xiàn)場調(diào)研和指導(dǎo)工作，“把脈送藥到基層”，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升管理水平。一年多來，中國電建企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、綜合績效和核心競爭力有了明顯提升。經(jīng)國資委考核，中國電建2012年度和2010-2012年任期經(jīng)營業(yè)績考核均為A級(jí)。在2013年世界500強(qiáng)排名為354位，比2012年提升36位。

根據(jù)中央企業(yè)管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組安排，下面我就中國電建開展管理提升基層行活動(dòng)作專題交流發(fā)言，請(qǐng)批評(píng)指正。

一、基層行活動(dòng)開展的總體情況

根據(jù)國資委基層行活動(dòng)的統(tǒng)一部署，中國電建迅速行動(dòng)，做好頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化系統(tǒng)推進(jìn)，于2012年11月印發(fā)了《管理提升活動(dòng)成員企業(yè)試點(diǎn)推進(jìn)方案》，正式啟動(dòng)“送管理、送診斷、送經(jīng)驗(yàn)”的管理診斷基層行活動(dòng)。自2012年12月開始，中國電建先后到山東電建一公司、水電八局、上海電建、上海電力設(shè)計(jì)院、山東電建三公司、昆明院、西北院等成員企業(yè)開展管理診斷活動(dòng)，受到了基層企業(yè)的歡迎。今年，為確保活動(dòng)有效“落地”，切實(shí)幫助基層企業(yè)解決管理難題，中國電建于2013年5月印發(fā)通知，將活動(dòng)由集團(tuán)總部主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)各級(jí)總部共同組織、層層開展、全面推進(jìn)。至2013年7月，各成員企業(yè)相繼組織開展基層行活動(dòng)，其中集團(tuán)公司層面8次，子集團(tuán)、事業(yè)部層面16次，成員企業(yè)層面27次，查找管理短板累計(jì)170余項(xiàng)，提出較有價(jià)值的建議260余條。

經(jīng)過九個(gè)多月的管理提升基層行實(shí)踐，中國電建提煉出了一批先進(jìn)的管理成果，涌現(xiàn)了一批管理先進(jìn)的企業(yè)，形成了上下互動(dòng)、持續(xù)提升的良好局面，企業(yè)管理步入了邊整改、邊落實(shí)、邊固化、邊提升，環(huán)環(huán)相扣、層層深入的良性循環(huán)。

二、基層行活動(dòng)的主要做法和經(jīng)驗(yàn)

1.層層發(fā)動(dòng)、全員參與。中國電建在集團(tuán)總部組織開展活動(dòng)的基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)新活動(dòng)形式，要求所屬各級(jí)總部層層開展管理診斷基層行活動(dòng)，將活動(dòng)對(duì)象引向項(xiàng)目、車間和班組，深入基層“接地氣”，帶著責(zé)任把脈、帶著任務(wù)送藥、帶著熱情服務(wù)，著力解決基層企業(yè)最關(guān)心、最緊迫、最現(xiàn)實(shí)的問題，在集團(tuán)上下形成齊抓共管、共同為基層解決管理難題的良好局面。

2.結(jié)對(duì)幫扶、以點(diǎn)帶面。對(duì)于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成可以推廣的模板，供其他成員企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒；對(duì)于管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，采用和優(yōu)秀企業(yè)“結(jié)對(duì)子”的方式，制定“一對(duì)一”的解困扭虧及市場營銷方案，進(jìn)行重點(diǎn)幫扶。通過“抓兩頭，帶中間”和“以點(diǎn)帶面”的方式，促進(jìn)企業(yè)在各項(xiàng)管理領(lǐng)域中全面提升。

3.強(qiáng)化培訓(xùn)、提升理念。在開展管理診斷工作的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的需求，中國電建組織專家舉行管理培訓(xùn)等活動(dòng)，將國際上企業(yè)管理重點(diǎn)領(lǐng)域的先進(jìn)案例進(jìn)行講解傳授，提升了基層企業(yè)的管理理念?；顒?dòng)中，集團(tuán)公司層面累計(jì)訪談企業(yè)中層以上管理人員270余人次，基層員工220人次，發(fā)放調(diào)查問卷2000余份，舉辦各類培訓(xùn)9次，培訓(xùn)基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理技術(shù)類員工累計(jì)達(dá)3660余人次，在企業(yè)中引起較大反響。

4.內(nèi)外結(jié)合、專家會(huì)診。按照企業(yè)不同的提升方向和領(lǐng)域，中國電建充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外部管理資源組建專家組，根據(jù)企業(yè)的管理需求，采用內(nèi)外結(jié)合的方式，組成專家團(tuán)隊(duì)，有針對(duì)性地深入開展診斷咨詢。通過二者的有機(jī)結(jié)合，保證問題整改方案的科學(xué)性、專業(yè)性和可操作性。

5.選樹典型、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)。在“診斷問題”的同時(shí)，工作小組高度重視發(fā)掘和總結(jié)企業(yè)在管理實(shí)踐中創(chuàng)造的典型經(jīng)驗(yàn)。先后總結(jié)、提煉形成了多個(gè)具有較大推廣復(fù)制價(jià)值的典型經(jīng)驗(yàn)、模板，為下一階段在集團(tuán)范圍內(nèi)復(fù)制推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、基層行活動(dòng)取得的主要成效

1.推動(dòng)了基層企業(yè)管理水平的有效提升。在管理提升基層行活動(dòng)中，對(duì)照國際、國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿，印發(fā)了中國電建對(duì)標(biāo)分析報(bào)告。通過深入對(duì)標(biāo)、專家會(huì)診、管理培訓(xùn)等措施，促使企業(yè)在全面預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控、人力資源、國際項(xiàng)目EPC等管理領(lǐng)域與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，補(bǔ)齊“短板”，取得了明顯成效。特別是有效地幫助基層企業(yè)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)、容易見效環(huán)節(jié)上迅速提升了管理水平。

2.解決了困難企業(yè)管理上的突出問題。通過活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理軟肋，找準(zhǔn)了問題產(chǎn)生的原因，提出了一攬子的解決方案。特別是對(duì)集團(tuán)電力工程事業(yè)部所管理的火電施工板塊的5家困難企業(yè)，分別制定了由山東電建二公司、山東電建三公司等5家績效較好企業(yè)的“一對(duì)一”幫扶方案，明晰了解困扭虧工作重點(diǎn)，并著重解決市場困難、資金短缺、機(jī)械閑置、人才缺乏等共性問題。該事業(yè)部上半年的經(jīng)營狀況得到很大改善，實(shí)現(xiàn)利潤由去年同期虧損1.5億元轉(zhuǎn)為盈利1.6億元、虧損面由去年同期30%降至17%,23家火電施工企業(yè)對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了規(guī)范，20家企業(yè)完成競爭上崗工作，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)平均由17個(gè)精簡為11個(gè)，從業(yè)人數(shù)從2012年末的51160人減少到47987人，呈現(xiàn)出“領(lǐng)軍、骨干企業(yè)人員增加，困難企業(yè)人員減少”的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化趨勢。

3.形成了“六步走”、“四診斷”工作機(jī)制。中國電建明確了“高層訪談明確方向、深入基層剖析現(xiàn)狀、開展培訓(xùn)傳達(dá)理念、找準(zhǔn)問題各個(gè)突破、制定方案切實(shí)整改、持續(xù)跟進(jìn)務(wù)求實(shí)效”的管理診斷基層行“六步走”工作機(jī)制；制定了“準(zhǔn)備、訪談、論證、設(shè)計(jì)、實(shí)施、跟蹤、固化”七步工作法；形成了“啟動(dòng)準(zhǔn)備、分析設(shè)計(jì)、溝通交流、對(duì)標(biāo)培訓(xùn)”四個(gè)基本的現(xiàn)場診斷環(huán)節(jié)。在管理需求確定、專家團(tuán)隊(duì)組建、現(xiàn)場診斷工作路徑設(shè)計(jì)、改善工具方法使用、培訓(xùn)溝通交流等方面形成了貼近企業(yè)實(shí)際的工作方法。在診斷分析的過程中，咨詢專家應(yīng)用了“企業(yè)卓越績效管理模型”、“標(biāo)準(zhǔn)化診斷模型”、“財(cái)務(wù)EVA價(jià)值分析體系、EPC管理模型、雷達(dá)圖”等診斷工具，得到了被診斷企業(yè)及其他企業(yè)的認(rèn)同。

四、基層行活動(dòng)的幾點(diǎn)體會(huì)

1.領(lǐng)導(dǎo)重視、身體力行是開展好活動(dòng)的關(guān)鍵。中國電建領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視管理診斷下基層工作，范集湘董事長、馬宗林總經(jīng)理多次作出安排部署，提出工作要求，突出強(qiáng)調(diào)了管理提升對(duì)中國電建的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義，明確提出活動(dòng)要出實(shí)效，必須要深入基層“接地氣”，并親自參與了部分企業(yè)的調(diào)研、診斷基層行活動(dòng)，為基層企業(yè)的管理提升提出了準(zhǔn)確改進(jìn)措施和提升建議，調(diào)動(dòng)了各級(jí)成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與基層行活動(dòng)的主動(dòng)性，帶動(dòng)了企業(yè)最基層員工參與活動(dòng)的積極性。

2.周密部署、精心安排是開展好活動(dòng)的前提。中國電建多次召開基層行推進(jìn)專題會(huì)，按照“做細(xì)做實(shí)、精簡高效”總原則，深入研究討論基層行的推進(jìn)方案和工作計(jì)劃，在基層行前期加強(qiáng)與基層企業(yè)的溝通交流，做到“四提前”，即提前確定提升重點(diǎn)、要求和目標(biāo)；提前制定現(xiàn)場工作方案和初步提升方案；提前收集國內(nèi)外先進(jìn)案例及相關(guān)資料；提前完善提升專題培訓(xùn)課件。在現(xiàn)場工作開始前，形成現(xiàn)場指導(dǎo)的工作計(jì)劃及活動(dòng)手冊，明確了工作分工、工作步驟、工作方法和工作流程，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)基層企業(yè)現(xiàn)場調(diào)研和指導(dǎo)時(shí)間，盡量壓縮現(xiàn)場工作周期，不給基層企業(yè)帶來額外負(fù)擔(dān)。

3.業(yè)務(wù)精湛、經(jīng)驗(yàn)豐富是開展好活動(dòng)的基礎(chǔ)。為保證基層行服務(wù)、指導(dǎo)、培訓(xùn)等工作的針對(duì)性、科學(xué)性和先進(jìn)性，中國電建充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外部管理資源組建專家組，內(nèi)部優(yōu)選多領(lǐng)域業(yè)務(wù)技術(shù)精湛、組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，具有豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)的專家；外部借助國際專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)高水平的管理咨詢專家，按照不同提升方向和領(lǐng)域，組織相關(guān)專家成立臨時(shí)專家團(tuán)隊(duì)，確?；鶎有泄芾碓\斷具有高水準(zhǔn)的專業(yè)能力和智力支撐。

4.跟蹤回訪、遠(yuǎn)程協(xié)助是開展好活動(dòng)的保障。為做實(shí)管理提升基層行工作，中國電建建立了跟蹤回訪長效機(jī)制，與已開展基層行的企業(yè)保持密切溝通，堅(jiān)持跟進(jìn)指導(dǎo)，關(guān)注問題整改情況。對(duì)基層企業(yè)整改方案落實(shí)過程中遇到的問題，及時(shí)組織相關(guān)專家予以智力支持和遠(yuǎn)程協(xié)助，必要時(shí)赴被診斷企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場回訪和指導(dǎo)。督促基層提高問題整改效率，切實(shí)促進(jìn)管理提升基層行活動(dòng)取得實(shí)效。

總之，中國電建管理診斷基層行活動(dòng)以務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、務(wù)求實(shí)效的工作機(jī)制、開拓創(chuàng)新的工作方法，扎扎實(shí)實(shí)地幫助基層企業(yè)解決實(shí)際問題，有力地促進(jìn)了中國電建的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。截至今年上半年，中國電建營業(yè)收入、實(shí)現(xiàn)利潤和新簽合同分別增長18.5%、23.3%、23.6%。

下一步，中國電建將繼續(xù)加大管理提升基層行力度，深度聚焦基層企業(yè)、項(xiàng)目部、工廠、車間和班組，加強(qiáng)對(duì)基層企業(yè)管理提升工作的指導(dǎo)和監(jiān)督檢查，鼓勵(lì)成員企業(yè)“結(jié)對(duì)子、抓幫扶、同進(jìn)步”，做到“問題不解決幫促不脫鉤、瓶頸不突破幫扶不放棄”，確保管理診斷基層行活動(dòng)為基層服務(wù)、在基層扎根、在基層結(jié)果，為夯實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)、提升基層管理水平發(fā)揮積極作用。